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佛山市高明區人民醫院建于1984年，2009年有員工780人，建筑面積44500平方米，資產2.5億，開放床位400張，設有9個職能科室，22個臨床和醫技科室，年門診量70萬人次，年收住院1.6萬人次，是佛山高明區及周邊地區唯一的一所大型綜合醫院，高明區醫療衛生系統的醫療、教學和科研中心，二甲醫院。

2009年8月，蔣建華博士受聘為該院管理顧問。通過對該院院領導，內、外、婦、兒、門診、綜合科等臨床科室和B超、藥房、體檢中心、醫務科、財務科、信拓科等醫技、職能科室的主管和工作人員、科室主任、護士長、不同年資的醫生、護士的訪談、問卷調查，查閱醫院文獻等多種形式的調研，發現該院存在內部不公平感嚴重、醫護人員積極性不高等問題，核心因素是該院的績效考核、薪酬分配體制存在問題，尤其是平均主義嚴重，員工收入跟貢獻掛鉤不明顯。同時，組織結構的設置也存在一定問題，住院科室和門診部沒有實現一體化。在人才的引進、新項目的開展等等方面，沒有相應的激勵機制，導致優秀人才難以引進，而且出現人才流失，新項目的開展積極性不高等現象。中層干部，尤其是科室主管，除了醫療技術方面要把好關以外，在新項目引進，開拓市場爭取更多病源，內部團隊建設，跟其他部門的溝通協調等等管理方面應該承擔相當的責任，但是通過調研發現該院科室主管在管理方面的功能比較小，有的甚至僅僅只是起到排班的作用，中層干部的管理意識和管理技能都存在比較多的問題。

調研報告獲得院領導、中層干部和廣大醫護人員的高度認可。醫院成立以院長為組長，以蔣建華博士為顧問的醫院改革小組，首先對醫院的績效工資和績效考核體系進行改革。

總的設想是通過薪酬績效改革，引進一套新的管理模式，徹底改變原來平均主義為主的管理模式。通過將臨床、醫技科室變為相對獨立的核算中心，計算成本和收益的全成本管理，而且根據部門和崗位的性質和價值的不同，進行分類管理。在獎金分配方面實行按勞分配和按要素（技術）分配相結合原則，分配向高風險、高技術、責任大、貢獻大的技術、管理崗位傾斜。根據效益優先、兼顧公平的原則，打破平均主義，適當拉開差距。同時，對各個部門和崗位實行嚴格的考核，考核結果跟收入掛鉤。

經過反復的討論，最終形成了高明人民醫院績效工資改革方案，工會表決通過，上報衛生局批準后，已經于2010年1月1日開始執行。新方案實行后，各級主管和員工工作積極性明顯提高，對病人的態度也明顯好轉，勤儉節約，控制成本的概念也深入人心，各級主管的管理意識明顯增強，都開始想辦法開拓市場，增加病源，同時加強對科室內部的管理工作。

這期間蔣建華博士給高明人民醫院的中層干部進行過幾次管理培訓，對中層干部的管理意識和管理能力的提升也起到了一定的作用。

高明人民醫院以新的績效、薪酬管理方案為核心，制定了一系列管理制度。醫院通過這種新的管理模式，得到了較快的發展。

 

由于新的方案直接調動了中層干部和廣大醫護人員的積極性，新方案實行以后醫院的業務量明顯上升，2010年4月份以后，醫院的業務量跟去年同期相比已經增長了約40%。

2011年1月8日，廣東佛山市高明人民醫院薪酬績效管理咨詢項目方案實施一年后的業績（新方案于2010年1月1日開始實施）出來了，2010年的醫療業務收入突破了2億元，比2009年凈增6000萬，增長率為42.86％，現在高明人民醫院又新修了一棟住院大樓，年后新增病床300多張，從而達到700多張床位。

                                               高明區人民醫院績效薪酬微調項目的實施

因為2010年佛山市高明區人民醫院得到較大的發展，醫院新修了一棟住院大樓，病床由2009年的400張增加到700多張，很多科室進行了分科，醫院同時決定員工總獎金占醫療收入的提取比例也適當上調，因此，2011年3月初，蔣老師承擔了高明人民醫院績效薪酬微調項目，這個項目已經于2011年6月7日結束?，F在醫院已經購買了核磁共振，并成為廣州醫學院非直屬附屬醫院。因為高明人民醫院績效工資改革做得很成功，高明區人民政府已經將高明區所屬7所鄉鎮衛生院和社區衛生服務中心交由高明區人民醫院，進行“一體化管理”。2012年該院被評為三級乙等醫院。